当你走进老班章寨子，会在村子的角落发现一座基地，这是“公司+基地+农户”合作模式的探索者，也是陈升号引以为傲的”第一车间“。
当你走进雨林品牌店，服务人员会自豪地告诉你：茶都是从建在山头上的初制所中初加工的，并邀请你来年春季参加“雨林品牌茶山行”，亲身领略源头风采。
当你走进大益的布朗基地，会发现诱虫板、生物链防治、栽种绿肥、生物覆膜等现代化绿色手段，这正是大益潜心布置的“上游后花园”。
这就是普洱茶界现在一个普遍存在，但又不同常理的事实：几乎所有规模大些的茶企，都在向茶山“进发”，都在倾力将自身打造成“全能型茶企”。
究其原因，有的是为了严格把关源头品质；有的是为了生产让消费者放心的卫生茶品；甚至有的起初只想上山收点好料，后来建初制所，才一步步走过来的。
种种原因，导致了普洱茶界的全能型茶企盛行，但除了以上好处，全能型茶企又有哪些弊端？将战线拉得过长的全能型茶企，又真的适合所有茶企吗？
今天这篇文章，陆离就来深入探究一个对业界影响深远的话题：全能型普洱茶企诞生的原因、主流的方式、产生的影响。
全能型茶企的准确定义
用一句话概括，就是纵跨古茶园、初制所、精制厂、陈化站、专营店，横兼源头品质、初制卫生、精制工艺、仓储环境、品牌建设的上下游全运营茶企。
从企业管理学看，全产业链有两种模式，一种是关键掌控型，只操刀附加值高的核心环节，其他环节就通过输出企业标准形式，寻求专业外包商来代为运营。
另一种就是真正意义上的“一手揽”，需要兼顾上下游的每一个具体环节。和掌控型相比，这种模式对企业规模、运营能力、抗风险能力都有着更高的要求。
而国内的全产业链模式，最早由中粮集团提出的，作为一家几乎涵盖上下游所有品类的世界级巨头，中粮显然有一手包揽的实力，这就引出了本文的第一个核心问题：
从现代专业分工趋势、规避风险、轻资产运营的理念上看，再结合普洱茶行业发展很快，但根基尚浅的背景，普洱茶企选择掌控型全产业链似乎才是上选。
但事实却是，凡是成规模的普洱茶企，几乎都是在亲自布局所有环节，甚至有茶企设立两领导制，一位专门坐镇大后方，亲自负责生产，这又是为什么呢？
说实话，都是“被逼的”。
全能型茶企的诞生背景
想探究众多普洱茶企都选择“一手揽”的原因，我们需要先从历史中找原由。
1984年，中国国务院批准《关于调整茶叶购销政策及改革流通体制意见的报告》，彻底放开内销出口茶的自主经营权，被称为茶叶的家庭联产承包责任制。
1996年，在香港回归的背景下，对港茶叶进口制度也变得宽松，省茶司也迎来了各部门自负盈亏改革，南天公司渐颓，等级森严的头盘商制度逐渐消失于市场。
同时随着改革开放的逐步推进，茶叶内地市场逐步放开，市场经济体制初见雏形，普洱茶的出口专销属性弱化，很多国内消费者才得以认识云南普洱茶。
2003年，国家取消农业税，几乎所有茶类都迎来蓬勃发展，2005年，马帮进京引爆内地普洱茶市场，海量资金涌入，市场不堪重负，导致两年后出现大低谷。
在1984-2005年这一历史时期，普洱茶销售非常依赖如芳村这类的茶叶批发市场，05年以后行业野蛮生长，出现了区域代理商与品牌专营店等新兴销售渠道。
品牌专营店装潢大气，拉近了品牌与消费者的距离，是上游茶企尝试整合下游渠道资源的开始，不过之后遇到了崩盘，直到09年才由大益逐渐完善这一赛道。
同时，下游的渠道商在逐渐发展壮大后，也尝试在上游环节布局，如春茶季上山收料做茶的芳村茶商，上下游的相互渗透，这就是全产业链企业发展的雏形。
全能型茶企的几个阶段
不过需要说明的是，2007年以前茶企在上游布局，基本上都是粗放式管理，只是想趁着市场的春风多赚点钱，具有盲目性、重“量”不重“质”等特点。
在下游的整合也只是浅尝辄止，是希望能快速走货，才拉拢经销商做市场，可以说这一时期的茶企，都在摸着石头过河，没有明显表现出全产业链运营意识的。
野火烧不尽，春风吹又生。07年市场“崩盘”后，一些外地茶商却带着资本悄然入场，2009年云南普洱茶行业新增一大批企业，其中浙商与闽商正是主力军。
正是这些新鲜血液，为遭受重创的普洱茶行业注入了新的活力与理念，使其迅速从废墟上站起，迎来了古树茶时代，也首次出现了明确布局全产业链的茶企。
到了2012年，经过数年发展，当年那批粗放式茶企要么出局，要么升级，整个行业也进入了资本支撑与专业运营的阶段，开始空前重视产业链条上的各个环节。
在上游，茶农与原料商的经营理念相对落后，初加工环节差强人意，茶企纷纷上山收料，乃至建立初制所，打造无尘第一车间，从源头上把关茶叶品质。
在下游，由于早些年茶企在市场上过于依赖经销商销售，导致茶企触及不到终端市场，大经销商“大权在握”，甚至能影响企业运营，形成了尾大不掉的局面。
面对下游困境，有的茶企束手无策，只能任由其继续发展，如2009年时资金不足的澜沧古茶为开设品牌专营店开拓消费市场，充分放权给旗下的经销商。
但后来经销商渠道占了八成的营收，权利过于膨胀，甚至到了插手公司经营的地步。直到去年IPO上市审核时，这颗暗雷才悄然引爆。
知识延伸 澜沧古茶上市失败：普洱茶企困境重重的一面折镜
而有的茶企却能悄然化解危机，利用自家茶品的销售优势和品牌优势，制定出完整严苛的管理体系，将旗下经销商牢牢约束，变成自己布局市场的一枚棋子。
其中最好的例子当然就是大益，2009年，大益茶在全国布局品牌专营店体系，数量居行业第一，但也带来了门店管理水平参差不齐，服务人员素质低下的隐忧。
2012年，面对芳村销售模式的步步紧逼，大益推出了凤凰计划，先是以雷霆手段整顿并关闭水平低下的门店，再开展深入市场调研，调整集团发展策略。
知识延伸 大益凤凰计划：从芳村经销模式寻求突围。
2015年，经过三年的整顿，大益在一定程度上打通产品下沉渠道，减轻对芳村的销售依赖，并提高了门店专业化程度，让更多终端消费者直接接触到大益品牌。
以上这些，都是陆离从当年上下游的发展情况，去倒退茶企要亲自做所有环节。为了帮助茶友们更好地理解，我们不妨假设下如果茶企不去布局上下游的后果。
先从上游说起，由于古茶树的生长特点，几乎所有优质古树茶资源，都是分散在一个个山头上的，需要茶企分别建立初制所，具有资源分散，难以整合的特点。
2014年05月21日