茶业品牌商、经销商和零售商，构成一个完整的茶业分销价值链条。构建一个健康、永续的茶叶分销系统，离不开其中的任何一方经营主体。中国茶商的经营转型，需要引导茶企、茶商、茶店三类经营主体同步开展经营转型，全面贯通茶企——茶商——茶店三个层面，才有可能推动中国茶产业整体升级换代、中国茶叶流通重获生机！
自2013年以来，中国茶行业面临的经营环境发生根本性改变。如何摆脱高端礼品茶路线、依托政府采购和关系营销的非健康销售模式，而转型开发中低价位产品、主推大众自饮消费路线、拓展分销渠道、强化粉丝经营？成为每个茶企绕不过去的心病。
针对中国茶企在行业调整期的经营转型，同航咨询提出分五步走的经营转型路线。
第一步：评估核心竞争力，厘清战略发展路径
中国茶商要想憋气潜水、熬过寒冬，不仅靠积累的各项资源，更需要依靠核心竞争力。拥有茶产业链上的各种独占性资源，比如茶叶核心小产区、工艺传承人等，固然值得庆幸。但如果各类资源的利用效率过于低效，同样无法发挥资源的威力，无法创造出竞争优势。而茶企一旦拥有核心竞争力，反而有机会化腐朽为神奇、变不利为有利，创造出竞争优势并持续保持和强化，最终赢取市场胜势。
识别每个茶企的核心竞争力，不是茶企自己想当然定位，但也不是无章可循。在具体实战应用中，可采取“最优对比法”：
1、确认关键成功因素，筛选过滤对茶企在茶行业的成功经营具有很高重要性的各类影响因素（KSFs）；
2、选定业内标杆企业，选定茶企自身所在品类的领先标杆企业，也就是市场表现最良性、市场份额占比最高、运作最成功的茶业领导品牌；
3、逐项比对打分，对应茶行业的各项关键成功要素，逐项对茶企自身与标杆企业的各自核心竞争力大小，开展打分评价；
4、识别核心竞争力，对照标杆企业的各项关键成功因素得分，茶企自身所有得分超出或者相同的的关键成功因素，就是茶企自身的核心竞争力体现。或者，茶企与标杆企业对比的各项得分均不占优，那么差距最小的关键成功因素，同样可以作为茶企后续的核心竞争力培育重点。
识别出来的核心竞争力，无论是营销创新能力、渠道拓展能力，亦或是研发拼配能力、组织协调能力，都是茶业获取持续竞争优势的最佳发力点。用对、用好、用足核心竞争力，不仅能成为茶企在行业上升期攻城略地的利器，更能成为茶企在行业调整期熬过寒冬的法宝。
在识别独占性资源和核心竞争力的基础上，中国茶企有两条战略路径选择：
第一条道路选择：垂直一体化。表现为收购核心产区、建厂、打造品牌、拓展渠道、运作终端。这种道路选择，属于做价值的表现，但受茶叶原产地的地域限制，持续增长受限。中国茶产业链需要的是专业分工与优势互补相结合，每个茶企需要掌控的是产业链每个链条的整合优势和链接效率，而不是自行独立贯通产业链每个链条。
第二条道路选择：横向整合。围绕茶产业链的单个链条做强、做大。比如专注初制加工，专心做毛茶供应商；集中打造产品品牌，专业做产品品牌的运营商；聚焦渠道建设，专门做茶叶分销平台商。这条道路选择，属于做规模的表现，可依据主力消费者的消费需求，持续优化茶叶品类结构，无茶叶原产地地域限制，可获得持续增长的空间。
第二步：锁定主力消费者，坚定、优化或调整经营模式
茶企的主力目标消费者是谁（年龄、性别、茶龄、消费需求、消费档次）？需求什么样的产品？茶企到底该响应什么样的产品概念？该走什么样的经营模式？
到底该做大众茶还是小众茶？这是一个老问题，困扰茶企甚久。大众茶，意味着口味具有广泛普及性、价位为中低端、品质相对稳定、生产具规模优势；小众茶，或因品种稀缺、或因核心产区、或因工艺独到、或因概念创新，意味着产量具有稀缺性、价格相对高端、适合小众细分人群的口味。
中国市场这么大，茶叶消费习惯兼容并蓄，大众茶与小众茶的路线斗争，将永远存在。没有对错之分，存在的即是合理的。茶企转型做中、低端的大众茶，并不意味着高端或稀缺性的小众茶没有市场，诉求稀缺性的限量版小众产品，同样有投其所好的消费者争相买单。同样，主推大众茶路线，茶企需要适应和克服大众茶毛利率大幅下降、分销渠道拓展要求高、产品推广难度大的现实营销难题。当下的茶企，更需要首先转变经营观念：不以小为低下，活着比什么都重要！
茶企选择什么经营模式，同样基于自身在茶产业链中的优势价值链条，聚焦经营、集中发力。经营模式的选择，主要受制于产品本身，尤其是产品的两个特征——有无具备独特概念？是否具备足够产量？
